Volkswagen, un autre géant aux pieds d’argile !

L’exemple du constructeur automobile allemand Volkswagen nous démontre, à nouveau, que la taille, la notoriété ou encore la solidité financière ne sont plus des protections absolues contre les tsunamis médiatiques qui peuvent retourner, en quelques jours seulement, des multinationales.

Volkswagen, un géant de l’automobile

En 2014, le Groupe Volkswagen représentait un chiffre d’affaires de 200 milliards d’euros, un bénéfice net de 11 milliards d’euros pour un nombre de voitures vendues de l’ordre de 10 millions. Le constructeur Allemand, dont le portefeuille contient également les marques Audi, Skoda ou encore Porsche et Bugatti se plaçait donc dans le haut du classement, très proche du numéro 1 mondial, Toyota !

Une solidité ébranlée par le scandale 

Pour mesurer la portée du scandale qui a touché ce géant de l’automobile rappelons, en préambule, que l’actionnariat de Volkswagen est à la fois familial (52% du capital) et public (le Land de Basse-Saxe détient près de 20% du capital), avec un solde placé sur les marchés financiers.

Bien sûr, à la source du scandale, il y a une « tricherie » avérée de la firme allemande sur le respect des normes anti-pollution, les résultats réels relatifs aux émissions de gaz polluants ayant été masqués par un logiciel installé sur ses véhicules.

L’onde de choc provoquée par cette malversation intentionnelle devrait avoir des conséquences financières vertigineuses pour la firme de Wolfsburg et mettre à genou ce géant de l’automobile créé en 1937 : les procès vont se multiplier, les autorités américaines se déchaîner – comme elles savent si bien le faire – et les Etats concernés par l’affaire ne resteront pas inactifs. De longs et coûteux procès sont, par conséquent, en vue. Le rétablissement de la confiance et de l’image des marques du groupe sera, également, un enjeu stratégique.

Les entreprises doivent être préparées à gérer une crise médiatique

Volkswagen rejoint une liste déjà bien remplie d’entreprises internationales touchées par des affaires médiatiques – certes différentes – mais qui les ont fortement secouées. Que ce soit BNP Paribas avec la violation de l’embargo américain qui lui a coûté près de 9 milliards de dollars d’amende en 2014 ou encore Sony, victime d’une cyber-attaque du système informatique de Sony Pictures, la même année.

Les risques de litiges, de fraudes, d’attaques cybercriminelles et, au final, de réputation sont devenus, en quelques années seulement, aussi importants que les risques financiers auxquels les entreprises étaient plus « traditionnellement » confrontées.

Anticiper une crise de cette ampleur est bien sûr impossible : mais identifier et former des équipes spécifiques, disposer d’excellents professionnels pour accompagner les entreprises dans la gestion d’une crise médiatique, entretenir des relais dans les médias et les réseaux sociaux, trouver un subtile équilibre entre communication interne et externe, préparer les managers à intervenir devant les médias… Ce sont autant d’éléments sur lesquels les entreprises doivent être minutieusement préparées, d’autant que la gestion des quarante-huit premières heures est essentielle.

Selon une étude réalisée en 2014 par Deloitte – Etude mondiale sur le risque de réputation – si neuf dirigeants sur dix considèrent la réputation comme l’aléa stratégique le plus important, seules 19% des entreprises interrogées se sentent en mesure de gérer ce type de risque. Etonnant paradoxe !

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1 Commentaire

  1. Perelman

    Vous évoquez le risque de litiges, de fraudes ou d’attaques cybercriminelles pour citer les risques possible sur la réputation de l’entreprise. C’est tout à fait juste. N’oublions cependant pas que dans le cas présent qui vous sert de point de départ, Volkswagen, s’il s’agit bien de fraude, celle-ci trouve son origine à l’intérieur même de l’entreprise. Celle-ci se retrouve ainsi responsable et victime (sans doute) d’une chute spectaculaire de sa réputation. Je souligne ici qu’en amont de ce qui peut se jouer sur les médias sociaux (c’est bien cela dont on parle, je pense) après qu’un élément négatif ait été projeté dans l’espace public, c’est surtout le comportement même de l’entreprise qui doit faire l’objet d’une attention soutenue par un salarié ou une équipe interne dédiée à l’éthique et à la déontologie. La réputation n’est pas un produit de l’entreprise, une externalité, comme on dit, mais un élément structurant de sa production, de son objet social et au final, de sa stratégie. C’est ce qu’a – assez sottement – oublié VW pendant les quelques heures ou jours pendant lesquels la décision d’utiliser un logiciel « truqué » a été prise. Ce ce que nous avons pu lire, il semble bien que le management, par son style et les contraintes qu’il faisait peser sur l’organisation, ait abouti à ce résultat, mais ce n’est pas mon propos ici, malgré l’immense intérêt qu’il y aurait à détailler ce point.
    Naturellement, quelle que soit l’origine d’une réputation entachée, la conclusion de votre démonstration reste valable. Il faut bien d’excellents professionnels pour accompagner les entreprises dans la gestion d’une crise médiatique. Sans doute les entreprises doivent-elles à cet effet constituer des équipes pluridisciplinaires constituées de spécialistes des médias sociaux aussi bien que d’experts en communication de crise, avec une pincée de fins connaisseurs de l’entreprise et de ses clients, actionnaires, salariés. J’y ajouterais ponctuellement des éléments extérieurs à l’entreprise qui sauront produire et argumenter des discours qui ne paraissent pas toujours, de prime abord, à l’avantage de l’entreprise… mais qui s’avèrent plus en prise avec la réalité des parties prenantes, souvent différentes. Les éléments de langage les plus pertinents et recevables, en cas de crise, sont assez difficiles à créer par ceux-là même qui sont « à l’intérieur de l’objet en crise ».

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